2025年，中國飲料行業(yè)在健康需求主導(dǎo)、新品競爭白熱化的存量市場中普遍承壓，尋求結(jié)構(gòu)性增長。在此背景下，東鵬飲料以一份預(yù)超30%增幅的年度業(yè)績預(yù)增公告劃出了一道逆勢上揚的曲線。這份增長的韌性，并非源于偶然的市場紅利，而是其創(chuàng)始人林木勤三十余年商業(yè)智慧的集中體現(xiàn)?！吧妻恼咧\勢”，從一瓶飲料的顛覆性破局，到一個龐大生態(tài)的共生共榮，林木勤的實踐，為在傳統(tǒng)行業(yè)中穿越周期、實現(xiàn)可持續(xù)增長提供了關(guān)于聚焦、深耕與長期主義的完整范本。

東鵬飲料集團董事長林木勤

破局之戰(zhàn)——于巨頭陰影下的差異化解題

所有的偉大突破，往往始于一次反共識的抉擇。2003年，當國企改制的浪潮襲來，已在飲料行業(yè)耕耘十余年的林木勤，面對的是一個年產(chǎn)值不足2000萬元、生存堪憂的深圳小廠。他選擇與二十余位員工共同集資，接下了這個“爛攤子”。這段初期為生存而搏斗的歲月，依靠傳統(tǒng)飲品一分一厘地積累利潤，不僅讓企業(yè)活了下來，更在組織內(nèi)部刻下了務(wù)實、對成本與效率充滿敬畏的文化基因。正是這種在艱難中淬煉出的樸素生存智慧，為后來的厚積薄發(fā)積蓄了力量。

彼時的功能飲料市場，是國際巨頭紅牛定義規(guī)則的世界。林木勤的破局之道，并非技術(shù)顛覆，而是源于對真實中國市場的場景洞察。他敏銳地觀察到，紅牛6元的罐裝定價與不可二次密封的包裝，對于廣大的長途司機、藍領(lǐng)工人等核心需求群體而言，既是經(jīng)濟負擔也是飲用不便?；诖耍瑬|鵬特飲在2009年給出了一個巧妙而顛覆的解決方案：采用帶防塵蓋的PET塑料瓶，并將價格定為紅牛的一半。這一策略，精準擊中了被巨頭忽略的龐大下沉市場與價格敏感人群。那個小小的防塵蓋，從解決衛(wèi)生痛點到被消費者自發(fā)用作“煙灰缸”，成為了產(chǎn)品深入人心的符號。隨后，“累了困了，喝東鵬特飲”的廣告語通過代言人謝霆鋒傳遍全國，將品牌與奮斗、提神的場景牢牢綁定。這場經(jīng)典的側(cè)翼戰(zhàn)證明，在成熟的商業(yè)世界里，深刻的用戶洞察與極致的性價比，本身就是最強大的創(chuàng)新。

東鵬飲料拳頭產(chǎn)品東鵬特飲

系統(tǒng)構(gòu)建——從超級單品到可持續(xù)增長范式

憑借東鵬特飲這一超級單品，公司于2021年成功上市。然而，林木勤的思考邏輯早已跳出了單一產(chǎn)品的邊界。他有一個廣為人知的習(xí)慣：在高速公路服務(wù)區(qū)，會特意去看垃圾桶里東鵬飲料瓶的數(shù)量。這個細節(jié)背后，是一位企業(yè)家對市場動態(tài)的本能警覺和對增長可持續(xù)性的細致觀察。他的應(yīng)對之策，是將企業(yè)從爆款驅(qū)動，升級為系統(tǒng)驅(qū)動。

這個系統(tǒng)的核心是兩張網(wǎng)：一張是深入毛細血管的實體渠道網(wǎng)，另一張是看不見的數(shù)字信息網(wǎng)。截至2025年，東鵬飲料已構(gòu)建起一張覆蓋全國超過430萬家終端網(wǎng)點的銷售網(wǎng)絡(luò)。在此基礎(chǔ)上，公司自2015年起推行的“一物一碼”及后續(xù)的“五碼合一”數(shù)字化系統(tǒng)，如同為這龐大的軀體裝上了靈敏的神經(jīng)系統(tǒng)，實現(xiàn)了從生產(chǎn)到消費終端的全鏈路數(shù)據(jù)洞察，讓精準營銷與敏捷決策成為可能。

在堅實的渠道與數(shù)字化基座上，林木勤啟動了“第二增長曲線”的打造。2023年推出的電解質(zhì)飲料“東鵬補水啦”，2025年前三季度實現(xiàn)收入28.47億元，占比從9.66%升至16.91%，成為公司第二大品類，推動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從單極驅(qū)動轉(zhuǎn)向雙輪協(xié)同。同時，公司針對不同場景與人群，布局了茶飲、即飲咖啡等產(chǎn)品，形成“1+6”多品類矩陣。全國化布局也成效卓著，傳統(tǒng)優(yōu)勢市場華南區(qū)域穩(wěn)健增長，而華北、西南等區(qū)域增長顯著，2025年前三季度營收同比增幅分別超72%和48%，推動其全國化布局實現(xiàn)多極均衡、縱深突破。

東鵬飲料產(chǎn)品家族

生態(tài)智慧——從場景滲透到價值鏈共生

林木勤的商業(yè)智慧，其最高明之處在于構(gòu)建了一個超越單純買賣、促進多方共榮的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。他將企業(yè)視為一個有機生命體，其活力不僅源于內(nèi)部創(chuàng)新，更取決于與用戶、員工、伙伴及社會所形成的良性循環(huán)。

這種生態(tài)觀首先體現(xiàn)在對用戶場景的深度滲透與情感聯(lián)結(jié)上。旗下拳頭產(chǎn)品東鵬特飲早已超越功能飲料的物理范疇，通過融入特定圈層文化，成為目標人群生活方式的一部分。以電競領(lǐng)域為例，品牌實現(xiàn)了從賽事贊助到場景共建的跨越：不僅長期支持頂級職業(yè)聯(lián)賽，更深入電競?cè)拥膽?yīng)用場景，并推出定制化產(chǎn)品，將“年輕就要醒著拼”的品牌主張與電競文化深度綁定，與億萬年輕消費者建立了基于共同興趣的情感共鳴。

東鵬特飲x和平精英

同時，品牌對最初的基石用戶——廣大司機群體的關(guān)懷，也展現(xiàn)出一套從個體到家庭的完整關(guān)懷邏輯。從在物流園區(qū)、高速公路服務(wù)區(qū)設(shè)立“東鵬能量站”提供實體服務(wù)，到聯(lián)合多地持續(xù)發(fā)起“關(guān)愛小候鳥”公益研學(xué)活動，再到聯(lián)合中國職工發(fā)展基金會發(fā)起的“卡友子女助學(xué)計劃”，以切實的幫扶為這一群體的家庭解決后顧之憂，品牌完成了從產(chǎn)品滿足到職業(yè)關(guān)懷，再到家庭社會責(zé)任擔當?shù)膬r值升華。

東鵬飲料聯(lián)合中國職工發(fā)展基金會發(fā)起“卡友子女助學(xué)計劃”

其次，這種生態(tài)智慧穩(wěn)固地構(gòu)建于企業(yè)內(nèi)部與價值鏈的共生關(guān)系之中。在公司內(nèi)部，務(wù)實進取的文化與制度化的關(guān)愛相輔相成。除了著名的成本控制和市場狼性，公司還設(shè)立了超過千萬元的員工互助基金，建立了完善的職業(yè)發(fā)展與保障體系，讓“家”的溫暖成為組織凝聚力的重要來源。在龐大的供應(yīng)鏈與渠道端，林木勤倡導(dǎo)的是一種“賦能式共生”關(guān)系。通過行業(yè)領(lǐng)先的數(shù)字化“五碼合一”系統(tǒng)，公司實現(xiàn)了渠道的透明化管理，從根本上杜絕了無序競爭，保護了守法經(jīng)銷商的利益；同時，系統(tǒng)提供的實時數(shù)據(jù)看板又成為賦能終端網(wǎng)點優(yōu)化經(jīng)營的利器。這種以數(shù)字化為紐帶，以公平共贏為準則的伙伴關(guān)系，構(gòu)筑了東鵬飲料難以被撼動的渠道壁壘和供應(yīng)鏈韌性。

結(jié)語：

當東鵬飲料以持續(xù)高增的姿態(tài)完成2025年行業(yè)答卷時，其動力圖譜清晰可見：它既源自十多年前那瓶以顛覆性設(shè)計叩開市場的飲料，也源自后來構(gòu)建的精準數(shù)據(jù)系統(tǒng)與全國渠道網(wǎng)絡(luò)；既體現(xiàn)在對不同圈層的深度理解和人文關(guān)懷中，也沉淀于對員工、經(jīng)銷商乃至供應(yīng)鏈伙伴的長期承諾與共贏發(fā)展里。

林木勤用他的實踐詮釋了一種深刻的商業(yè)哲學(xué)：企業(yè)的長期價值，根植于為最廣泛的用戶創(chuàng)造最切實的價值，成長于與每一位貢獻者構(gòu)建穩(wěn)固的利益與情感共同體。這份以極致洞察為起點，以系統(tǒng)能力為支撐，以生態(tài)共榮為歸宿的“能量”征程，最終讓一家地方小廠穩(wěn)步成長為行業(yè)巨頭。它昭示著，在充滿不確定性的時代，最大的確定性正來自于這種腳踏實地的實業(yè)初心與共生共榮的商業(yè)智慧。